Le modèle du travail en équipe

Ce modèle sert à produire des cartes à utiliser dans des ateliers pour identifier des axes d'amélioration du travail d'une équipe. L'animation avec les cartes entraîne à une réflexion sur la situation actuelle et sa position par rapport à des courants de pensée.

Il a été conçu pour des équipes qui travaillent dans le domaine de la connaissance. Il n'est pas neutre dans la situation des courants de pensée, certains étant plus adaptés que d'autres à ce type de travail.

Structure du modèle

Le modèle est structuré sur 3 niveaux.

Domaine

Un domaine présente une perspective sur un sujet important du travail en équipe.

Dans notre modèle nous avons défini quatre domaines :

Organisation des personnes : Quelle est l'organisation des personnes au travail, en tant qu'Équipe, pour produire un résultat pour un Utilisateur ?
Organisation du temps : Ce domaine porte sur la notion de temps au travail, à la fois le temps du produit et celui de l'équipe.
Résultat produit : Ce domaine porte sur le résultat que produit l'équipe dans son travail, pour les utilisateurs.
Sens du travail : Ce domaine porte sur le sens du travail pour les membres d'une équipe, individuellement et en tant que collectif.

Zone

Une zone montre un aperçu sur une partie du domaine.

Chaque domaine possède 3 zones, ce qui donne 12 zones en tout. Voici les 3 zones du domaine Organisation des personnes :

Façon de travailler : Quel est le principe guidant la façon dont les personnes s'organisent pour travailler et obtenir un résultat ?
Pouvoir : Comment est décidé ce que font les personnes dans l’équipe ? Par qui ? ^e16d8e
Vérification : Comment est suivie l'application des décisions prises ? Comment est vérifié le travail effectué ?

Question pratique

Une question pratique définit le périmètre d'une zone.

Le périmètre est précisé à l'aide d'une ou plusieurs questions.

Une zone contient 4 questions pratiques.
Voici un exemple pour la zone Pouvoir dans l'organisation des personnes :

Décisions : Quelles sont les techniques de prise de décision dans l’équipe ?
Expertise : Quelle importance donne-t-on aux experts dans la recherche des solutions ? Quelle est leur place dans la prise de décision ?
Rôles et responsabilités : Quels sont les rôles dans l’équipe ? Quelles sont les responsabilités liées à ces rôles ?
Écoute des utilisateurs : Comment sont entendus ceux qui vont utiliser le résultat du travail ? Comment est prise en compte leur voix ?

Concepts

Les concepts suivent une structure similaire sur 3 niveaux.

Fondamental

Un principe fondamental est une proposition initiale d’où l’on tire d’autres propositions et qui ne peut elle-même être déduite.

Dans un courant de pensée donné, un (principe) fondamental est universel quel que soit le contexte. Dans notre modèle, chaque courant de pensée possède un principe fondamental pour chaque domaine.

Exemple

La division du travail est un fondamental du taylorisme, les boucles de feedback sont fondamentales pour l’agilité.

Principe

Un principe est une proposition qui découle d’un fondamental.

Il a une portée plus réduite que le fondamental, c’est-à-dire qu’il peut ne pas être pertinent dans certains contextes.

Dans notre modèle, chaque courant de pensée possède un principe pour chaque zone, il y a donc 3 principes liés à un fondamental, par exemple pour la division du travail :

Contrôle : Le contrôle, d’abord effectué sur les pièces fabriquées dans le taylorisme, s’est étendu avec la mise en place des processus, sur la conformité au processus des actions réalisées par les travailleurs.
Hiérarchie : La hiérarchie, avec un chef et des subordonnés, a été instaurée pour prendre des décisions rapidement : le chef décide.
Suivi du processus : La façon de travailler est codifiée dans un processus standardisé afin que le travailleur puisse le suivre sans se poser de question.

Pratique

Une pratique est une mise en œuvre d'un principe.

Dans notre modèle, chaque courant de pensée possède une pratique pour chaque question pratique. Il y a donc 4 pratiques liées à un principe, par exemple voici les pratiques de l'autonomie :

Décisions collectives : Les décisions sont prises par l’équipe qui, selon le contexte, choisit la technique de délibération et de choix.
Pouvoir d’agir : L’équipe acquiert une expertise pour ne pas dépendre d'experts externes.
Voix des utilisateurs : Les coéquipiers rencontrent les utilisateurs aussi souvent que nécessaire. Une personne dans l'équipe a la responsabilité de porter la voix des utilisateurs.
Équipe bien formée : Lors de sa naissance, l'équipe prend le temps de définir quels sont les rôles, quelle personne va les jouer, pour travailler dans la confiance.

Dynamique

Le modèle est utilisé dans le cadre d'ateliers (par exemple la fresque du travail en équipe). Les participants sont invités à réfléchir à leur façon de travailler selon la structure du modèle.

Nous proposons deux niveaux de réflexion : les obstacles aux pratiques et les antipatterns sur les principes.

Pour une question pratique, ils identifient les obstacles qu'ils rencontrent dans son accomplissement.

Obstacle

Un obstacle est un fait concret qui bloque ou ralentit le déroulement du travail.

Dans l'utilisation du modèle pour un atelier, les participants sont invités à identifier leurs obstacles, ceux qu'ils rencontrent dans leur travail au quotidien, empêchant l’équipe d’avancer à son rythme. Les obstacles relèvent de leur situation spécifique.

Cependant, pour les aider lors des ateliers, ils peuvent s'appuyer sur des obstacles rencontrés couramment, dus à une persistance du taylorisme dans l'organisation.

Voici 4 obstacles courants pour la zone Façon de travailler :

Bureaucratie : Une activité, même simple, est régie par des procédures à suivre et des documents à remplir. L'équipe ressent une perte de temps et de motivation dans ses activités et ses échanges.
Carcan : La façon de travailler est codifiée dans un processus. Quand une personne se retrouve dans une situation non standard, elle est placée face à des difficultés qui la poussent à renoncer à son initiative.
Fragmentation : Chacun exécute une tâche qui n'est qu’une petite partie d'un processus plus large. Quand on ne sait pas à quoi sert le travail qu’on fait, quand on ne comprend pas qu'elle est sa finalité, Ii est difficile de bien travailler.
Outil pas convivial : L'équipe est tenue d'utiliser un outil complexe, coûteux et inadapté à son contexte. Cela rigidifie les pratiques au lieu de les soutenir et diminue la capacité d'action.

Une fois identifiés, les obstacles devraient être éliminés. Pour cela, les participants réfléchissent à la cause racine qui les a provoqués.

Une fois la cause de l'obstacle identifiée, il reste aux participants à agir pour la supprimer.

Antipattern

Un antipattern est, dans un contexte donné, une mauvaise solution à un problème. Ceux qui utilisent cette solution pensent bien faire, le plus souvent par ignorance.

Dans notre modèle, un antipattern est associé à un principe de l’agilité. Exemple pour coopération :

Un groupe pas une équipe : Les personnes sont mises en ensemble dans ce qui est appelé une équipe, mais qui est en réalité un groupe.

Une fois l'antipattern identifié, il reste aux participants à agir pour améliorer la mise en œuvre du principe.